Qui a inventé le centre commercial?

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Les centres commerciaux modernes sont si courants que nous en oublions qu’ils existent depuis environ un demi-siècle. Voici l’histoire de leur création… et celle de leur inventeur, Victor Gruen, l’architecte le plus célèbre dont vous n’avez jamais entendu parler.

COUCHE FATEFUL

À l'hiver 1948, un architecte du nom de Victor Gruen s'est retrouvé coincé à Détroit, dans le Michigan, après l'annulation de son vol en raison d'une tempête. Gruen gagnait sa vie en concevant de grands magasins. Plutôt que de s’asseoir à l’aéroport ou dans une chambre d’hôtel, il a visité le célèbre grand magasin Hudson de Detroit et a demandé à l’architecte de ce magasin de le faire visiter. Le bâtiment de l’Hudson était assez sympa; l'entreprise se targuait d'être l'un des meilleurs grands magasins du Midwest. Mais le centre-ville de Détroit était plutôt dégradé, ce qui n’était pas inhabituel pour une ville américaine de cette époque. La Première Guerre mondiale (1914-18), suivie de la Grande Dépression puis de la Seconde Guerre mondiale (1939-1945) ont bouleversé la vie économique du pays et des décennies de négligence du centre-ville ont eu des conséquences néfastes.

JOINTS DE BANDE

La banlieue était encore plus agitée, comme le remarqua Gruen lorsqu'il monta dans un pays à la bicyclette et passa devant de très mauvais développements commerciaux et commerciaux qui semblaient anéantir chaque ville. La combinaison de terres très bon marché, de lois de zonage peu rigoureuses et de spéculations immobilières effrénées avait engendré une ère de développement commercial non réglementé et de mauvaise qualité dans les banlieues. Les spéculateurs ont construit des bâtiments (supposés) temporaires bon marché (soi-disant) surnommés «les contribuables» parce que les fonds minables ne louaient pas assez pour avoir assez d’argent pour couvrir les impôts fonciers du terrain. C'était leur but: les spéculateurs fonciers n'étaient intéressés à couvrir leurs coûts que jusqu'à ce que la propriété prenne de la valeur et puisse être déchargée pour un profit. Ensuite, le nouveau propriétaire pourrait démolir le contribuable et construire quelque chose de plus substantiel sur le terrain. Mais si la prolifération de vitrines en ruine, de stations-service, de restaurants et d'hôtels flottants était un guide, peu de contribuables ont été démolis.

La croissance incontrôlée dans les banlieues était un problème pour les grands magasins du centre-ville tels que Hudson’s, car leurs clients s’y installaient également. L'achat d'une maison en banlieue était moins cher que la location d'un appartement dans le centre-ville, et grâce au G.I. Bill, les anciens combattants de la Seconde Guerre mondiale pourraient les acheter sans argent.

Une fois que ces gens sont partis en banlieue, peu d'entre eux ont voulu retourner en ville pour faire leurs courses. Les plus petits magasins des commerces de détail en banlieue laissaient beaucoup à désirer, mais ils étaient plus proches de la maison et se garer était beaucoup plus facile que le centre-ville, où un acheteur pouvait faire le tour de l'immeuble pendant une demi-heure ou plus avant qu'une place de stationnement dans la rue ne soit finalement ouverte up.

Des magasins comme Hudson’s ont aggravé la situation en utilisant leur poids politique considérable pour empêcher d’autres bâtiments à construire dans le centre-ville. Des nouveaux venus tels que Sears et J. C. Penney avaient été obligés de construire leurs magasins dans des endroits moins attrayants en dehors de la ville, mais cet inconvénient s'est transformé en un avantage lorsque la migration vers les banlieues a commencé.

En traversant les banlieues, Gruen imagina un jour où les détaillants de banlieue entoureraient complètement les grands magasins du centre-ville et les conduiraient à la faillite.

MAGASINER

Quand Gruen rentra chez lui à New York, il écrivit une lettre au président de Hudson pour lui expliquer que si les clients déménageaient en banlieue, Hudson le devrait également. Hudson’s avait résisté pendant des années à l’ouverture de magasins en dehors de la ville. Il avait une image d’exclusivité à protéger, et ouvrir des magasins dans des bandes commerciales minables n’était pas une façon de le faire. Mais il était clair qu’il fallait faire quelque chose et, alors que le président de Hudson, Oscar Webber, lisait la lettre de Gruen, il réalisa qu’il y avait là un homme qui pourrait peut-être aider. Il proposa à Gruen un poste de consultant en immobilier et bientôt, Gruen revint dans la banlieue de Detroit à la recherche d’une piste commerciale digne du nom de Hudson.

Le seul problème: il n’y en avait pas. Gruen a examiné chaque développement de commerce de détail d’une manière ou d’une autre. Soit il était trop collant même pour être considéré, soit il était trop proche du centre-ville et risquait de voler les ventes du magasin phare. Gruen a recommandé à la société de développer sa propre propriété commerciale. Ce faisant, a-t-il expliqué, offrait de nombreux avantages: Hudson’s ne serait pas obligée de s’appuyer sur un propriétaire désintéressé pour maintenir la propriété à l’image de Hudson. Et comme Gruen proposait de construire un centre commercial complet, qui inclurait d’autres locataires, Hudson’s serait en mesure de choisir les entreprises qui s’installaient à proximité.

De plus, en construisant un centre commercial, Hudson’s diversifierait ses activités au-delà de la vente au détail, en passant par la promotion immobilière et la gestion de propriétés commerciales. Et il y avait un bonus, a déclaré Gruen: en concentrant un grand nombre de magasins dans un seul développement, le centre commercial empêcherait l'étalement des banlieues. La concurrence qu'un centre commercial bien conçu et bien géré présentait, a-t-il expliqué, découragerait d'autres entreprises de s'installer à proximité, contribuant ainsi à préserver les espaces ouverts.

QUATRE D'UN GENRE

Oscar Webber a été assez impressionné par la proposition de Gruen de faire appel à l’architecte pour créer un plan sur 20 ans pour la croissance de la société. Gruen passa les trois semaines suivantes à se faufiler dans la banlieue de Detroit pour collecter les données de son plan. Ensuite, il a utilisé ces informations pour rédiger une proposition visant à développer non pas un mais quatre centres commerciaux, appelés Northland, Eastland, Southland et Westland, chacun dans une banlieue différente de Detroit. Gruen a recommandé à la société d'implanter ses centres commerciaux à la périphérie des banlieues existantes, là où les terrains étaient les moins chers et où le potentiel de croissance était le plus important, les banlieues continuant de se développer à partir du centre-ville de Detroit.

Hudson’s a approuvé les plans et a discrètement commencé à acheter des terrains pour les centres commerciaux. Il a embauché Gruen pour les concevoir, même s’il n’avait conçu que deux centres commerciaux auparavant et qu’aucun n’a été construit. Le 4 juin 1950, Hudson’s annonçait son intention de construire Eastland Center, le premier des quatre projets à développer.

Trois semaines plus tard, le 25 juin 1950, l’Armée populaire nord-coréenne traversa le 38e parallèle qui servait de frontière entre la Corée du Nord et la Corée du Sud. La guerre de Corée avait commencé.

PLANS LES PLUS PRATIQUES

Bien que Victor Gruen soit considéré comme le «père du centre commercial», il doit beaucoup aux communistes nord-coréens pour l'avoir aidé à faire décoller ses temples du consumérisme. Il doit les commissions (et vous aussi, si vous aimez aller au centre commercial) parce que, comme Gruen le reconnaîtra plus tard, ses premiers projets pour le projet de centre Eastland étaient terribles. Si la guerre de Corée n'avait pas freiné tous les projets de construction non essentiels, Eastland aurait pu être construit tel que Gruen l'avait conçu à l'origine, avant qu'il ne puisse développer ses idées plus avant.

Ces premiers plans prévoyaient un amalgame de neuf bâtiments isolés organisés autour d'un grand parking ovale. Le parking était divisé en deux par une chaussée en creux de quatre voies, et si les piétons voulaient traverser d'une moitié du centre commercial à l'autre, le seul moyen de franchir la chaussée en forme de douve était de passer par une passerelle maigre. c'était 300 pieds de long. Combien d'acheteurs auraient même pris la peine de passer de l'autre côté?

Si le Eastland Center avait été construit conformément aux plans de Gruen, cela aurait certainement été un désastre financier. Même si elle n’avait pas mis en faillite Hudson, elle aurait probablement obligé la société à abandonner ses projets pour les centres Northland, Westland et Southland. D'autres développeurs en auraient pris bonne note, et le centre commercial tel que nous le connaissons n'aurait peut-être jamais vu le jour.

TOUT DANS UNE LIGNE

Les centres commerciaux de la taille d’Eastland Center étaient un concept si nouveau qu’aucun architecte n’avait compris comment les construire correctement. Jusqu'à présent, la plupart des centres commerciaux consistaient en un petit nombre de magasins en une seule bande donnant sur la rue, suffisamment en retrait pour laisser de la place pour des places de stationnement devant les magasins. Certains grands complexes avaient deux bandes de magasins parallèles, dont les devantures se faisaient face à travers un espace paysagé appelé «centre commercial». C’est ainsi que les centres commerciaux ont reçu leur nom.

Il y avait eu quelques tentatives pour construire des centres commerciaux encore plus grands, mais presque tous avaient perdu de l'argent. En 1951, un complexe appelé Shoppers’World s’est ouvert en dehors de Boston. Il comptait plus de 40 magasins sur deux niveaux et était ancré dans un grand magasin situé au sud du centre commercial. Mais les petits magasins avaient connu des difficultés depuis le jour de l’ouverture du centre commercial et quand ils ont échoué, ils ont emporté l’ensemble du centre commercial (ainsi que le promoteur, qui a déclaré faillite).

À L'ENVERS

Gruen avait besoin de plus de temps pour réfléchir à ses idées et, lorsque la guerre de Corée avait propulsé le projet Eastland dans un avenir indéfini, il l'avait compris. Hudson’s a finalement décidé de commencer par construire Northland. Au moment où Gruen a commencé à travailler sur ces projets en 1951, ses idées sur ce à quoi devrait ressembler un centre commercial ont complètement changé. La question de savoir où placer toutes les places de stationnement (Northland en aurait plus de 8 000) était un problème. Gruen a finalement décidé qu'il était plus logique de placer les espaces de stationnement autour du centre commercial, au lieu de placer le centre commercial autour des espaces de stationnement, comme le demandaient ses plans originaux pour Eastland Center.

PREND CETTE VOIE

Gruen a ensuite placé le grand magasin de Hudson en plein milieu du développement, entouré des trois côtés par les plus petits magasins qui constituaient le reste du centre commercial. Le parking se trouvait au-delà de ces petits magasins, ce qui signifiait que le seul moyen de se rendre du parking à Hudson, le plus grand attrait du centre commercial, était de passer devant les petits magasins.

Cela peut ne pas sembler être un détail très important, mais cela s’est avéré être la clé du succès du centre commercial. Ce qui a rendu les petits magasins viables financièrement a été de forcer tout ce trafic piétonnier devant les plus petits magasins - augmentant ainsi leurs activités. Northland Center allait avoir près de 100 petits magasins; ils avaient tous besoin de réussir pour que le centre commercial lui-même réussisse.

POURVOIRIE SUBURBAINE

Northland était un centre commercial en plein air, avec presque tout ce qu’un centre commercial moderne et fermé a… sauf le toit. Une autre caractéristique qui le distingue des autres centres commerciaux de l'époque, outre son agencement, son envergure gigantesque et le grand nombre de magasins dans le développement, sont les espaces publics animés entre les rangées de magasins.Dans le passé, les promoteurs qui avaient incorporé des centres commerciaux gazonnés dans leurs centres commerciaux l’avaient fait dans l’intention de conférer aux projets une atmosphère rurale, presque endormie, semblable à celle d’un village vert.

Gruen, originaire de Vienne, en Autriche, pensait que le contraire était nécessaire. Il souhaitait que ses espaces publics se fondent dans les magasins pour créer une atmosphère urbaine vivante (et idéalement reconnue), comme il se le rappelait du centre-ville de Vienne, avec ses cafés et ses boutiques en plein air très fréquentés. Il a divisé les espaces entre Hudson’s et les autres magasins en zones distinctes et très distinctes, en leur attribuant des noms tels que Peacock Terrace, Great Lakes Court et Community Lane. Il les a aménagés avec des aménagements paysagers, des fontaines, des œuvres d'art, des allées couvertes et de nombreux bancs pour encourager les gens à aménager les espaces.

NOUVEAUX MAGASINS

Si Northland Center devait ouvrir ses portes aujourd'hui, ce serait remarquablement anodin. Il existe des dizaines, voire des centaines de centres commerciaux de taille similaire partout aux États-Unis. Mais lorsque Northland a ouvert ses portes au printemps 1954, il était unique en son genre, de loin le plus grand centre commercial du monde, à la fois en termes de superficie en pieds carrés et en nombre de magasins. le le journal Wall Street envoyé un journaliste pour couvrir la grande ouverture. Ainsi fait Temps et Newsweeket de nombreux autres journaux et magazines. Au cours des premières semaines d'ouverture du Northland Centre, on estime qu'entre 40 000 et 50 000 personnes ont franchi ses portes. chaque jour.

NE REGARDE PAS MAINTENANT

C’était un début impressionnant, mais les dirigeants de Hudson étaient toujours inquiets. Est-ce que tous ces gens sont vraiment venus faire des achats ou juste regarder autour de vous? Seraient-ils jamais de retour? Personne ne savait vraiment si le public se sentirait même à l’aise dans une installation aussi gigantesque. Les gens avaient l'habitude de faire leurs achats dans un magasin, n'ayant pas à choisir parmi près de 100. Et il y avait une très réelle peur que pour de nombreux acheteurs, retrouver leur voiture dans le plus grand parking où ils aient garé leur voiture soit trop difficile une souche et ils ne reviendraient jamais. Pire encore, si Northland Center était trop bon? Et si le public appréciait tellement les espaces publics qu'il ne se donnait jamais la peine d'aller à l'intérieur des magasins? Avec un prix de près de 25 millions de dollars, soit l'équivalent de plus de 200 millions de dollars aujourd'hui, le Northland Center était l'un des développements de vente au détail les plus coûteux de l'histoire, et personne ne savait même si cela fonctionnerait.

CHA CHING!

Les craintes des dirigeants de Hudson quant à la possibilité de récupérer leur investissement de 25 millions de dollars s’évaporèrent lorsque les ventes de leur propre magasin dépassèrent les prévisions de 30%. Les chiffres pour les petits magasins étaient également bons, et ils sont restés bons mois après mois. Au cours de sa première année d’activité, le Northland Center a généré des recettes de 88 millions de dollars, ce qui en fait l’un des centres commerciaux les plus rentables des États-Unis. Et toute la couverture médiatique générée par la construction du Northland Center a fait la réputation de Gruen. Avant même que le centre soit terminé, il a reçu la commission de sa vie: le grand magasin de Dayton l'a engagé pour concevoir non seulement le premier centre commercial fermé au monde, mais toute une communauté planifiée autour de celui-ci, sur un terrain géant de 200 hectares situé dans la banlieue de Minneapolis..

NUMÉRO DEUX

Southdale Center, le centre commercial conçu par Victor Gruen pour le grand magasin de Dayton, dans la ville d’Edina, dans le Minnesota, à l’extérieur de Minneapolis, n’était que son deuxième centre commercial. Mais c’était le tout premier centre commercial entièrement fermé et climatisé de l’histoire, et il présentait bon nombre des caractéristiques que l’on trouve encore dans les centres commerciaux modernes.

Il était «ancré» par deux grands magasins, Dayton et Donaldson, situés aux extrémités opposées du centre commercial afin de générer un trafic piétonnier au-delà des plus petits magasins situés entre les deux. Southdale possédait également un atrium intérieur géant appelé «Cour de jardin du printemps perpétuel» au centre du centre commercial. L'atrium était aussi long qu'un pâté de maison et avait un plafond haut de cinq étages à son point le plus haut.

Comme il l'avait fait avec les espaces publics de Northland, Gruen souhaitait que le court de jardin soit un espace animé avec une sensation idéalisée du centre-ville. Il la remplit de sculptures, de peintures murales, d’un kiosque à journaux, d’un bureau de tabac et d’un café-terrasse sur le trottoir de Woolworth. Les puits de lumière au plafond de l'atrium inondaient la cour du jardin de lumière naturelle; Les escaliers mécaniques croisés et les passerelles de deuxième étage ont contribué à créer une atmosphère de mouvement continu tout en attirant l’attention des acheteurs vers les magasins du deuxième niveau.

VARIÉTÉ DE JARDIN

Le centre commercial était climatisé pour le maintenir à une température constante comme celle du printemps (d'où le thème du «printemps perpétuel») qui inciterait les gens à faire leurs achats toute l'année. Dans le passé, les achats avaient toujours été une activité saisonnière dans des climats rigoureux tels que celui du Minnesota, où les hivers glaciaux pouvaient éloigner les clients des magasins pendant des mois. Ce n’est pas le cas à Southdale, et Gruen a insisté sur ce point en remplissant le jardin avec des orchidées et d’autres plantes tropicales, un eucalyptus de 11 mètres de haut, un étang à poissons rouges et une volière géante remplie d’oiseaux exotiques. Ces choses étaient rares dans le Minnesota glacé et donnaient aux gens une raison de plus d'aller au centre commercial.

DESIGN INTELLIGENT

Avec 10 acres de boutiques entourées de 70 acres de parking, Southdale était un énorme développement à son époque. Même dans ce cas, il s’agissait d’une plate-forme de vente au détail destinée à une communauté beaucoup plus vaste et planifiée, répartie sur le terrain de 463 acres acquis par Dayton.Tout comme les grands magasins de Dayton et de Donaldson servaient d'ancrage au centre commercial Southdale, le centre commercial lui-même servirait un jour d'ancre pour le commerce de détail de ce développement beaucoup plus vaste qui, comme l'a conçu Gruen, comprendrait des immeubles à appartements, des maisons unifamiliales, des écoles, immeubles de bureaux, un hôpital, des parcs paysagers avec des sentiers de promenade et un lac.

Ce développement était la réponse de Victor Gruen à l'étrange et chaotique banlieue qu'il avait détestée depuis sa première visite dans le Michigan, en 1948. Il l'avait conçu comme un tout nouveau centre-ville pour la banlieue, soigneusement conçu pour éliminer l'étalement urbain tout en résolvant les problèmes cette planification pauvre ou inexistante avait amené dans les centres urbains traditionnels comme Minneapolis. Ces lieux ont évolué progressivement et au hasard, au fil de nombreuses générations, au lieu de suivre un seul plan directeur soigneusement élaboré.

L'idée était de construire le centre commercial Southdale Center en premier. Ensuite, si cela réussissait, Dayton s’appuierait sur les bénéfices pour développer le reste des 463 acres conformément au plan de Gruen. Southdale a été un succès: bien que le magasin phare du centre-ville de Dayton ait perdu des affaires au centre commercial lors de son ouverture à l’automne 1956, les ventes globales de la société ont augmenté de 60% et les autres magasins du centre commercial ont également prospéré.

Mais les profits générés par le centre commercial n’ont jamais servi à mener à bien le reste du plan de Gruen. Ironiquement, c'est le succès même du centre commercial qui a condamné le reste du plan.

EMPLACEMENT, EMPLACEMENT, EMPLACEMENT

Avant la construction des premiers centres commerciaux, Gruen et d’autres avaient supposé qu’ils feraient chuter la valeur des terres environnantes ou au moins, qu’ils augmenteraient, du fait que les promoteurs commerciaux hésiteraient à construire d’autres magasins à proximité d’un lieu aussi formidable. concurrent en tant que centre commercial en plein essor. Selon eux, la puissance économique du centre commercial contribuerait à préserver les espaces ouverts voisins en les rendant inutilisables pour un développement commercial ultérieur.

Mais l'inverse s'est avéré être le cas. Parce que les centres commerciaux attirent beaucoup de trafic, il devint vite évident qu'il était logique de construire d'autres aménagements à proximité. Résultat: l’immobilier autrefois peu coûteux autour de Southdale a commencé à monter rapidement en valeur. Ce faisant, les dirigeants de Dayton ont compris qu’ils pourraient gagner beaucoup d’argent en vendant les parcelles restantes - beaucoup plus rapidement et avec moins de risques - qu’en appliquant progressivement le plan directeur de Gruen sur plusieurs années.

Depuis le début, Gruen avait envisagé le centre commercial comme une solution à l'étalement urbain, quelque chose qui permettrait de préserver les espaces ouverts, pas de les détruire. Mais sa "solution" n'avait fait qu'aggraver le problème: les centres commerciaux s'avéraient être des aimants étalés, pas des meurtriers. Tous les doutes subsistants avaient été dissipés au milieu des années 1960 lors de sa première visite au Northland Center depuis son ouverture dix ans plus tôt. Il était abasourdi par le nombre de centres commerciaux de bandes minables et d’autres développements commerciaux qui s’y étaient développés.

LE REVERS DE LA FORTUNE

Victor Gruen, le père du centre commercial, est devenu l'un de ses critiques les plus virulents. Il essaya de se reconstruire en tant qu'urbaniste, commercialisant ses services auprès de villes américaines qui souhaitaient que leurs centres-villes ressemblent davantage à des centres commerciaux, afin de récupérer une partie de l'entreprise perdue au profit de centres commerciaux. Il a élaboré des plans ambitieux et très coûteux pour reconstruire Fort Worth, Rochester, Manhattan, Kalamazoo et même la capitale iranienne, Téhéran. La plupart de ses projets visaient à interdire les voitures des centres-villes, les confinant aux rocades et aux parkings géants faisant le tour du centre-ville. Les routes inutilisées et les places de stationnement dans le centre seraient ensuite réaménagées en parcs, promenades, terrasses de café et autres usages. Il est douteux qu’un de ces projets «pie-in-the-sky» n’ait jamais été réellement viable sur le plan politique ou financier, et aucun d’entre eux n’a été mis sur la table.

RETOUR À LA MAISON

En 1968, Gruen ferme son cabinet d'architectes et retourne à Vienne… où il découvre que les boutiques et les cafés du centre-ville autrefois florissants, qui l'ont inspiré à inventer le centre commercial, sont désormais eux-mêmes menacés par un nouveau centre commercial ouvert en dehors de la ville.

Il passa les dernières années de sa vie à rédiger des articles et à faire des discours condamnant les centres commerciaux comme étant des "machines gigantesques pour le shopping" et des "mers désagréables pour le stationnement". Il a attaqué les développeurs pour avoir réduit à néant les espaces publics et générateurs de revenus le minimum. "Je refuse de payer une pension alimentaire pour ces développements bâtards", a déclaré Gruen à un public londonien en 1978, dans un discours intitulé "The Sad Story of Shopping Centers".

Gruen a appelé le public à s'opposer à la construction de nouveaux centres commerciaux dans leurs communautés, mais ses efforts ont été en grande partie vains. Au moment de son décès en 1980, les États-Unis étaient au milieu d'un boom de la construction de 20 ans qui verrait plus de 1 000 centres commerciaux s'ajouter au paysage américain. Et étaient-ils toujours populaires? Selon un sondage réalisé par US News and World Report, au début des années 1970, les Américains passaient plus de temps au centre commercial qu’ailleurs, sauf à la maison et au travail.

VICTOR QUI?

Aujourd'hui, Victor Gruen est en grande partie un homme oublié, principalement connu des historiens de l'architecture. Ce n'est peut-être pas une si mauvaise chose, vu combien il en est venu à mépriser la création qui lui donne sa prétention à la gloire.

Cependant, Gruen vit toujours dans le terme de «transfert Gruen», que les concepteurs de centres commerciaux utilisent pour désigner le moment de désorientation que peuvent ressentir les acheteurs venus au centre commercial pour acheter un article en particulier - le moment où ils sont distraits par l’oubli de leur tâche et commencent plutôt à errer dans le centre commercial avec des yeux vitreux et une démarche ralentie, presque chancelante, achetant impulsivement toute marchandise qui leur convient.

LA TOUCHE FINALE

Victor Gruen est peut-être considéré comme le «père du centre commercial», mais il n’est pas resté papa passionné pendant longtemps. Southdale Center, le premier centre commercial fermé au monde, a ouvert ses portes à l’automne 1956 et, en 1968, Gruen s’était publiquement opposé à sa création.

Il reviendrait donc à d’autres constructeurs de centres commerciaux, tels que A. Alfred Taubman, Melvin Simon et Edward J. DeBartolo Sr., de donner au centre commercial sa forme moderne et standardisée, en prenant ce qu’ils comprenaient de la nature humaine et en appliquant cela correspond au concept original de Gruen. Au cours du processus, ils ont affiné le centre commercial pour en faire des «machines d'achat» extrêmement efficaces et extrêmement efficaces qui dominent le commerce de détail américain depuis près d'un demi-siècle.

RETOUR AUX SOURCES

Les développeurs ont vu les centres commerciaux de la même manière que Gruen, en tant que versions idéalisées des quartiers commerçants du centre-ville. Partant de ce point de départ, ils ont entrepris de supprimer systématiquement toutes les distractions, les ennuis et les autres obstacles à la consommation. Votre centre commercial local ne contient peut-être pas toutes les fonctionnalités suivantes, mais il devrait y en avoir beaucoup qui vous semblent familiers:

  • C’est un paradoxe, parmi les promoteurs de centres commerciaux, que la plupart des acheteurs ne marcheront que sur trois pâtés de maisons, soit environ 300 mètres, avant de commencer à ressentir le besoin de retourner à leur point de départ. Donc, 1000 pieds sont devenus une longueur standard pour les centres commerciaux.
  • La plupart des escaliers, des escaliers mécaniques et des ascenseurs sont situés aux extrémités du centre commercial, pas au centre. Ceci est fait pour encourager les acheteurs à passer devant tous les magasins au niveau où ils se trouvent avant de visiter les magasins à un autre niveau.
  • Les centres commerciaux sont généralement construits avec des magasins sur deux niveaux, pas un ou trois. De cette façon, si un client parcourt le centre commercial sur un niveau pour se rendre à l'escalator, puis le deuxième niveau pour revenir à son point de départ, il passe devant chaque magasin du centre commercial et sont de retour là où ils ont garé leur voiture. (S'il y avait un troisième niveau de magasins, un client qui marchait sur les trois niveaux finirait à l'extrémité opposée du centre commercial, à trois rues de la ville où ils se sont garés.)
  • Un autre truisme chez les développeurs de centres commerciaux est que les gens, comme l’eau, ont tendance à couler plus facilement qu’ils ne remontent. Pour cette raison, de nombreux centres commerciaux sont conçus pour encourager les gens à se garer et à entrer dans le centre commercial au niveau supérieur, et non au niveau inférieur, en supposant qu'ils soient plus susceptibles de se rendre dans les magasins à un niveau inférieur que dans les magasins. à un niveau supérieur.

LA VISION

  • De grandes et grandes ouvertures sont conçues dans le sol qui sépare le niveau supérieur des magasins du niveau inférieur. Cela permet aux acheteurs de voir les magasins aux deux niveaux, peu importe où ils se trouvent dans le centre commercial. Les mains courantes qui empêchent les acheteurs de tomber dans les ouvertures sont en verre ou autrement conçues de manière à ne pas obstruer les lignes de vue des magasins.
  • Le décor de votre centre commercial vous semble-t-il ennuyeux? Ce n’est pas un hasard: l’intérieur du centre commercial est conçu pour être esthétique, mais pas particulièrement intéressant, afin de ne pas distraire les acheteurs de la marchandise, ce qui est bien plus important.
  • Les puits de lumière inondent les intérieurs des centres commerciaux de lumière naturelle, mais ces puits de lumière sont invariablement encastrés dans des puits profonds pour empêcher la lumière directe du soleil de refléter sur le verre de la devanture du magasin, ce qui créerait un éblouissement et empêcherait les acheteurs de regarder la marchandise. Les puits contiennent également de la lumière artificielle qui s’allume tard dans la journée lorsque la lumière naturelle commence à s’éteindre, afin d’empêcher les clients de recevoir un signal visuel indiquant qu’il est temps de rentrer chez eux.

UNE APPROCHE PAR VOISINAGE

  • Une grande attention est accordée au placement des magasins dans le centre commercial, ce que les gestionnaires de centre commercial appellent des «adjacences». Le prix de la marchandise, ainsi que le type, sont des facteurs importants dans cette équation: Il n'y a pas grand intérêt à placer un magasin qui vend Cravates en soie à 200 $ à côté de l'une qui vend des costumes pour hommes à 99 $.
  • De même, tous les magasins qui dégagent des odeurs fortes, comme les restaurants et les salons de coiffure, sont tenus à l'écart des bijoux et des autres magasins haut de gamme. (Voulez-vous sentir les cheeseburgers ou le poisson frit pendant que vous et votre fiancé choisissez vos alliances?)
  • Avez-vous déjà acheté du lait, de la viande crue ou un gallon de crème glacée au centre commercial? Probablement pas, et il ya une bonne raison à cela: les centres commerciaux ne louent généralement pas d’espace à des magasins vendant des denrées périssables, car une fois que vous les achetez, vous devez les rapporter chez vous au lieu de consacrer plus de temps au shopping.
  • Les goûts des consommateurs changent avec le temps et les exploitants de centres commerciaux craignent de ne plus être à la mode auprès des acheteurs. Pour cette raison, ils surveillent de près les ventes des magasins individuels. Même si un magasin du centre commercial est rentable, s’il tombe en dessous du «profil du locataire» ou des ventes moyennes au pied carré d’autres magasins de la même catégorie de vente au détail, l’opérateur du centre commercial peut refuser de renouveler son bail. Le roulement des locataires dans un centre commercial bien géré peut atteindre 10% par an.

ICI LÀ PARTOUT

Les centres commerciaux font partie du paysage américain depuis si longtemps qu’un peu de «fatigue des centres commerciaux» est certainement compréhensible. Mais comme dans la plupart des cultures américaines, le concept a été exporté vers des pays étrangers et les centres commerciaux restent très populaires dans le monde entier, où ils sont construits non seulement en banlieue, mais également dans les centres urbains. Ils ont obtenu le statut iconique qui était autrefois réservé aux aéroports, aux gratte-ciel et aux grands bâtiments gouvernementaux. C’est le genre de bâtiments créés par les sociétés émergentes pour communiquer avec le reste du monde: «Nous sommes arrivés». Si vous montez dans un taxi dans presque toutes les grandes villes du monde, que ce soit Moscou, Kuala Lumpur, Dubaï ou Shanghai et dites au chauffeur: «Emmenez-moi au centre commercial, il saura où aller.

KILL ’EM MALL

La relation amour-haine des États-Unis avec les centres commerciaux remonte à plus d’un demi-siècle et, depuis qu’il est à la mode de les considérer comme démodés, les gens prédisent leur disparition. Dans les années 1970, les «tueurs de catégorie» étaient considérés comme une menace. Les magasins indépendants tels que Toys "R" Us se concentraient sur une seule catégorie de produits et offraient une plus grande sélection à un prix inférieur à celui des plus grands magasins du centre commercial. Ils ont ensuite été suivis par des «centres de pouvoir», des centres commerciaux ancrés dans des «magasins à grande surface» tels que Walmart, et des magasins d’entrepôt à prix réduits comme Costco et Sam’s Club. Au début des années 90, les achats télévisés constituaient une menace, qui ne faisait que disparaître… et qui étaient remplacés par une concurrence encore plus vive exercée par les détaillants sur Internet tels qu'Amazon.

Au début des années 90, la construction de nouveaux centres commerciaux aux États-Unis s’est ralentie au ralenti, mais cela tient tout autant à la hausse des prix de l’immobilier (les terrains dans les banlieues n’étaient plus très économiques), la crise de l’épargne et des prêts ce qui rendait plus difficile le financement de la construction), et le fait que la plupart des communautés qui souhaitaient un centre commercial en avaient déjà un… ou deux… ou plus.

La concurrence croissante d’autres détaillants et la mauvaise conjoncture économique des dernières années ont également eu des conséquences néfastes, entraînant une baisse des ventes au pied carré et une hausse des taux d’inoccupation dans les centres commerciaux du pays. En 2009 Propriétés de croissance générales, le deuxième exploitant de centres commerciaux du pays, a déposé le bilan; c'était la plus grande faillite immobilière de l'histoire américaine.

CERCLE COMPLET

Mais les constructeurs et les exploitants de centres commerciaux continuent de se défendre, se réinventant continuellement tout en essayant de rester en phase avec leur époque. Les centres commerciaux à ciel ouvert sont reconvertis en centres commerciaux fermés, et les centres commerciaux fermés sont ouverts à l'air frais. Une stratégie mise à l'essai au Kansas, en Géorgie et dans d'autres régions consiste à incorporer les centres commerciaux dans de plus grands développements à usage mixte comprenant des appartements locatifs, des condominiums, des immeubles de bureaux et d'autres offres. Legacy Town Center, un développement de 150 acres au milieu d'un parc d'activités de 2 700 acres au nord de Dallas, par exemple, comprend 80 boutiques et restaurants en plein air, 1 500 appartements et maisons de ville, deux tours de bureaux, un hôtel Marriott, un parc paysager sentiers de randonnée et un lac. (Semble familier?)

En d’autres termes, les développeurs essaient de sauver le centre commercial en les construisant finalement comme prévu par Victor Gruen.

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